EL CONFLICTO

2.- LA TÉCNICA DE LA REENMARCACIÓN

La técnica de la reenmarcación de frases negativa también se conoce como la reformulación o el encuadre. Supone, básicamente, una paráfrasis que elimina comentarios dañinos, desagradables o negativos. La reenmarcación ayuda al mediador a controlar la dinámica de la mediación impidiendo o limitando que comentarios negativos manchen el diálogo o el flujo de la conversación. Los comentarios negativos incluyen ataques personales, insultos, ataques al proceso o al mediador, mentiras, posiciones rígidas y ofertas o demandas inflexibles. Por ejemplo, el mediador puede reenmarcar los siguientes comentarios de esta manera:

Ejemplo 1.

Parte: “…y quien sabe cómo llevó las cuentas… no aparecen los papeles por ningún lado y ese dinero me lo dejó de mi madre, ¡otra estafa más! Aquí no vamos arreglar nada, es una pérdida de tiempo, me está engañando, debería ir directamente al juzgado”

Mediador: “Le está costando mucho confiar en él y sus dudas se basan en la documentación que no aparece Tampoco estás segura de que la mediación sea el lugar más adecuado para arreglar esta situación….!

Ejemplo 2.

Parte: “¡Mentiroso!, ¡no le crea usted!, ¡no es verdad lo que dice…está mintiendo!

Mediador: “Entiendo que desde su punto de vista la situación ocurrió de manera diferente y que usted no está de acuerdo con lo que él está contando”.

La reenmarcación también es útil para controlar la escalada de la ira. Además, es útil como modelo para las partes, aportándoles un modo diferente y más idóneo para comunicarse. Al repetir la información subyacente al comentario, sin añadir el aspecto más desagradable del mismo, el mediador interpreta las palabras para que las partes entiendan mejor los intereses, dudas y temores que se esconden detrás de las declaraciones negativas Al igual que en la paráfrasis simple, el mediador, no busca en este momento, soluciones al problema expuesto ni pide información más allá de la que ofreció una de las partes con su comentario. Primero reenmarca el mensaje y, después, pregunta para reunir más información o dirigir la conversación hacia otros temas.

Reenmarcar supone eliminar del mensaje original aspectos como críticas y juicios, generalizaciones, posiciones rígidas y mensajes en segunda persona y sustituirlo todo ello por necesidades e intereses, aspectos descriptivos, concreciones y mensajes en primera persona.

3.- LENGUAJE ASERTIVO

¿Cuál es el estilo de comunicación más eficaz? ¿Qué tipo de comunicación puede ser una herramienta adecuada para resolver conflictos?

Los expertos identifican tres grandes tipos de estilos comunicativos:

Comunicación pasiva.

Este estilo de comunicación puede llevar implícito una trasgresión de los propios derechos al no ser capaz la persona de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o expresarlos de manera auto-derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan no hacerle caso.

Comunicación agresiva.

Vendría determinada por la defensa de los derechos personales y la expresión de pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva, sin respetar los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en una situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos amenazantes, como esgrimir el puño, o las miradas intensas e incluso los ataques físicos.

La agresividad es una fuerza que puede ayudar tanto a construir como a destruir según la dirección y el significado que se le dé. La agresividad no es igual a la violencia, pero sí se puede convertir en violencia cuando busca anular o destruir al otro.

El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Las víctimas de las personas agresivas acaban por sentir resentimiento y por evitarlas.

Comunicación asertiva o socialmente hábil.

Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás. La aserción implica respeto hacia uno mismo al expresar

necesidades propias y defender los propios derechos, y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas.

Una de las principales técnicas de la comunicación asertiva consiste en elaborar mensajes en primera persona: los mensajes-yo.

Un mensaje-yo se centra en lo que la persona hablante quiere, necesita o le preocupa. La persona que habla expone sus emociones, describe el comportamiento específico que le molesta, describe el efecto que el comportamiento tiene en su persona y, finalmente, pide un cambio, con el objetivo de que la persona oyente no se sienta juzgada y pueda ser capaz de escuchar lo que le están diciendo.

Quizás la clave fundamental para utilizar un mensaje-yo es entenderlo en su contexto. La complejidad de la mayoría de las situaciones conflictivas y la intensidad de las emociones implicadas, a menudo, nos guían a culpar, acusar, y reprender antes de pararnos a reflexionar sobre nuestras propias emociones y necesidades. Esto tiende a afectar a cada una de las personas implicadas. Desde un mensaje-yo efectivo se aclaran y se comunican emociones que necesitan ser expresadas.

El mensaje en primera persona:

• No culpa ni critica a la persona.
• Se centra en un comportamiento concreto.
• Favorece la escucha del receptor.
• Evita la escalada del conflicto.
• Ha de considerarse en un contexto específico.

Un mensaje-yo tiene la siguiente estructura:

EMOCIÓN: yo me siento / yo estoy (hablar de tus emociones) “Estoy asustada…

COMPORTAMIENTO: cuando (nombrar un comportamiento específico)... “…cuando conduces a 160 km. /h….”

MOTIVO: porque (creo / sospecho / temo / me preocupa)... “…porque me preocupa que tengamos un accidente…”

INTERÉS: y necesito / y me gustaría (decir qué necesitas para mejorar la situación) “…y me gustaría que no pases de 120 km. /h.”

 4.- GESTIONAR EMOCIONES INTENSAS

La mediación es una negociación asistida. En una negociación es difícil avanzar de modo constructivo cuando hay mucha tensión, por ejemplo ira o angustia. La creatividad tiende a bloquearse, la posición del cuerpo y las expresiones fáciles se altera y los deseos de colaboración se desvanecen. Por ello, es preciso orientarse, en primer lugar, a atender las emociones y dirigirse, posteriormente de nuevo a la negociación.

En situaciones de mediación, las intervenciones del mediador tienen in cariz preventivo usando la paráfrasis y reenmarcando comentarios negativo para mantener el control sobre el proceso y la tensión entre las partes. Aún así, en casos de elevada tensión, puede surgir la ira u otra emoción negativa intensa. La técnica para gestionar dichas emociones consiste en reconocer y nombrar, por parte del mediador, las emociones manifestadas y tratar de buscar las causas subyacentes. Otras posibles intervenciones del mediador pueden incluir: concentrarse en el futuro, concentrarse en un bien universal, usar sesiones privadas, hacer descanso, normalizar la emoción y utilizar conductas y estilos para sosegar y tranquilizar la situación.

• Permitir y fomentar la expresión sana de la emoción.
• Controlar bien el proceso de ventilación.
• Resumir la información y el nivel de emoción.
• Intenta averiguar qué temor o necesidad no satisfecha tiene la persona.
• Pregúntale a la parte qué necesita.
• Validar la emoción.
• Facilita el reconocimiento entre las partes.
• Baja el nivel de tensión antes de volver al tema de la negociación.

El equipo mediador debe guiar el proceso y también crear un espacio seguro para la comunicación y la toma de decisiones. Algunas situaciones no son las más apropiadas para la mediación porque el desequilibrio de poder es tan grande que puede afectar a la integridad de la mediación y a la seguridad de la parte más débil.

En la mediación pueden encontrase diversos tipos de poder (la autoridad formal, el poder de conceder premios y castigos, de molestar, el poder económico, de raza o clase,, de género o edad, de habilidad verbal o negociadora, de asociación con un grupo, …).

Si el poder implica la habilidad de un aparte para que la otra haga algo que no lo haría de otro modo, entonces se requiere la actuación del equipo mediador. Gestionar estas situaciones no supone que la mediación vaya a cambiar el desequilibrio de poder, pero sí que las partes puedan disfrutar de un espacio seguro para la comunicación, con las mismas oportunidades de expresarse e intervenir. Hay que garantizar un espacio seguro y la participación equitativa de la parte más débil.

• Recalcar y hacer cumplir las normas del proceso.
• Sesiones privadas con las partes (caucus).
• Hacer un descanso.
• Solicitar a una de las partes que se asesores, fuera de la mediación, sobre un tema.
  • Realizar un mayor número de sesiones de mediación o ampliar el tiempo global de la mediación para que la parte más débil pueda tomar decisiones libremente, sin presión.
  • La mediación indirecta puede ser útil en situaciones en las que una parte no se encuentra tranquila en presencia de la otra persona.
  • Permitir la participación de una persona de apoyo.
    • Favorecer que se tomen acuerdos parciales o intermedios y establecer periodos de prueba para el cumplimiento y recuperación de algún grado de confianza.
    • Finalizar la mediación cuando resulta un proceso injusto para una de las partes o si se plantea un acuerdo que solo favorece a una de ellas, siendo la otra incapaz de reaccionar.

6.- ASISTIR LA NEGOCIACIÓN Y LA CREACIÓN DEL ACUERDO 

• Generar opciones de acuerdo sin compromiso. La posibilidad de trabajar con creatividad y flexibilidad es una de las grandes ventajas de la mediación. Generar diversas opciones de cara al posible acuerdo busca romper con las posiciones rígidas que presentan las partes y aumentar las alternativas que pueden considerar. La generación de opciones se repite para cada uno de los temas a tratar. El equipo mediador identifica el tema y pide a las partes que propongan ideas para solucionarlo, sin ningún compromiso con dichas ideas y sin valorar su viabilidad. El mediador reúne las alternativas en una lista y sigue resaltando los intereses subyacentes de las partes en sus intervenciones y pide a las partes que sugieran alternativas que satisfagan dichos intereses.

• La lluvia de ideas. Pautas para el uso de esta técnica:

ð  Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.

ð  Evitar críticas, evaluaciones o juicios de las ideas presentadas.

ð  Presentar las ideas urgen en la mente, sin elaboraciones o censuras.

ð  Estimular todas las ideas, por muy "malas" que ellas puedan parecer.

ð  "Utilizar" las ideas de otros, creando a partir de ellas.

• Valoración de opciones. Las partes valoran si alguna de las propuestas de la lista de alternativas puede servir para solucionar el tema en cuestión. A veces esta lista no contiene la solución ideal, pero pueda dar ideas a las partes para que elaboren otras opciones. El procedimiento no consiste en que el equipo mediador señale la lista y pida a las partes que evalúen cada alternativa por separado, ya que ello podría generar una dinámica negativa al obligarles a centrarse en algunos aspectos que pueden resultar desagradables, sino en señalar la lista y preguntar si alguna de las alternativas de la misma podría satisfacer los intereses de ambas partes o si se les ocurre modificar algún aspecto de alguna de ellas para cumplir dicho objetivo. Muchas de las propuestas de la lista ni siquiera se abordarán. Las opciones que puedan parecer viables se contrastarán con la realidad y se valorará sus posibles consecuencias.

• Establecer criterios objetivos para la toma de decisiones.

• Comprobar la realidad. Examinar a la luz de la realidad las alternativas propuestas por cada parte. Considerar costos, tiempos, viabilidad y riesgos.

ELEMENTOS CLAVE DEL ACUERDO

• Desarrollar un plan de acción que incluya su temporalizarían.
• Decidir específicamente quién hará qué, cuándo, cómo y dónde.
• Redacción del acuerdo en forma de Convenio Regulador (separación – divorcio).
• Acuerdo claro, evitando la jerga.
• Características básicas

ð  Escrito en lenguaje llano e unívoco, de forma detallada y específica.

ð  Realista y factible.

ð  Duradero, recíproco, orientado al futuro, específico.

ð  Emplea el lenguaje de las partes.

• Homologarlo jurídicamente a través de los abogados-as.

• Mantenimiento de separación de hecho sin iniciar ningún procedimiento judicial:

ð  Elevando el acuerdo privado a escritura pública notarial.

ð  Manteniendo el acuerdo privado únicamente entre las partes.

7.- SUPERAR SITUACIONES DE BLOQUEO 

No todas las mediaciones avanzan fácilmente hacia un acuerdo, algunas se estancan de modo que resulta difícil encontrar una salida a la situación. Sin embargo, la labor de mediación supone no perder la esperanza y mostrársela, explícitamente, a las partes, transmitiéndoles una actitud positiva y animándoles a seguir colaborando.

• Reunir más información por medio de las partes o de un perito o experto invitado a la mediación.
• Cambiar de tema o incluso de lugar físico en la sala.
• Retroceder a una fase previa del proceso.
• Invertir roles.
• Retomar el trabajo de descubrir intereses: “Imagina que...”
• Técnica de Batna/Watna
• Hacer hincapié en los intereses/ideas/emociones/puntos de solución comunes.
• Explicar de nuevo el objetivo de la mediación y sus ventajas.
• Caucus
• Descanso/aplazar la sesión 1h
• Silencio
• Humor
• Carpetazo
• Preguntar a las partes sobre cuál es su perspectiva de por qué están bloqueados.
• Decir a las partes: estamos bloqueados, ¿qué os parece que podemos hacer?
• Hacer un resumen global de la situación en la que están las partes, lo que han hecho, sus avances, de lo que ha ocurrido hasta ahora. Así, ven el bloque en un contexto más amplio y puede parecer menor el punto en el que están bloqueados.
  • Confrontar a las partes: sobre lo que están haciendo y los resultados que van a obtener si continúan de esa manera (mejor en caucus).
  • Proponer cerrar el proceso sin más esfuerzos.
    • Como último recurso, el mediador puede ofrecer algunas sugerencias para desbloquear la situación (siempre varia y preferiblemente vagas), ya que esta opción puede generar otras dificultades.

 8.- EL CAUCUS

El caucus o sesión privada consiste en una reunión separada entre los mediadores y una de las partes. Es una ubicación diferente que ofrece otras oportunidades a los mediadores para utilizar su analítica interactiva y las habilidades de prueba y persuasión.

VENTAJAS

• Explorar emociones o hechos/datos encubiertos
• Promover la confianza con una de las partes.
• Minimizar la tensión o la confrontación entre las partes.
• Descansar.
• Explorar en profundidad las diferentes alternativas de las partes.
• Sugerir/explorar otras soluciones con las partes.
• Educar a las partes en el proceso o en el estilo de comunicación.
• Calmar/airear emociones intensas.
• Hacer un “reality testing” y “salvar la cara”

DESVENTAJAS

• Perder la apariencia de neutralidad.
• Cometer errores en el proceso de comunicación entre las partes.
  • Perder la oportunidad de que las partes hablen directamente la una con la otra y alcancen un mejor entendimiento de la situación.
  • Alargar el proceso.
  • Buscar una tarea para la otra parte

QUÉ HACER / LA TÉCNICA

• Explicar qué es un caucus y cuando se utilizará.
• Explicar las normas del caucus: confidencialidad.
  • Es necesaria una sala privada o que una de las partes abandone la sala en la que se produce la mediación.
  • Encomendar una tarea a la parte ausente.
  • Explorar las alternativas de cada uno (batna-watna)
  • Valorar la importancia de compartir cierta información oculta.
    • Confirmar aquella información que puede ser compartida por el mediador en la sesión conjunta y la información que no puede ser compartida.

En algunas ocasiones el caucus puede ser el método principal de trabajo con las partes. En algunas mediaciones se utiliza esta técnica como primera fase del proceso y en las sucesivas sesiones las partes están juntas. Otro momento de interés para recurrir al caucus es en la etapa de la negociación, para generar más posibilidades y poder conseguir el acuerdo.

 9.- EL SEGUIMIENTO

• Conocer el grado de cumplimiento de los acuerdos tomados.
• Capacidad de adaptación a cambios e imprevistos.
• Posibilidad de renegociar posibles problemas
• Conocer la opinión de los clientes-usuarios sobre el proceso.
• No generar vínculos de dependencia