EL CONFLICTO

El conflicto es:

• Inherente a las relaciones sociales

• Inevitable

• Expresa la insatisfacción de un interés o necesidad

• Actúa como motor de cambio

CAUSAS DE LOS CONFLICTOS:

Los conflictos de relación

Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicación, o a conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relación, como los enumerados arriba, muchas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

Los conflictos de información

Se dan cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas, están mal informadas, difieren sobre qué información es relevante, o tienen criterios de estimación discrepantes. Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios, como los causados por una información insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

Los conflictos de intereses

Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes.

Los conflictos estructurales

Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a las personas en conflicto. La escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado extenso o demasiado escaso), estructuras organizativas, etc., promueve con frecuencia conductas conflictivas.

Los conflictos de valores

Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que las personas empleamos para dar sentido a nuestras vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de

A menudo, la inflexibilidad de una posición sobre un aspecto material del conflicto ("¡le exijo una pensión de 1.500 € mensuales y de ahí no bajo!") está íntimamente ligada a un aspecto subacuático del iceberg que no ha sido tratado adecuadamente o ni siquiera expresado (el enojo por haber sido abandonado, por sentirse utilizado, o la necesidad, quizás no expresada por orgullo, de que su cónyuge se disculpe y reconozca el dolor que le ha causado). Como veremos más adelante, el mediador u otro comunicador positivo debe saber identificar este tipo de conexiones y facilitar que, si así lo desean las personas interesadas, puedan ser libremente expresadas y tratadas. Los acuerdos sobre aspectos materiales del conflicto serán siempre mucho más viables y duraderos si se construyen sobre una base sólida en la que han podido expresarse y tratarse aquellos aspectos más profundos e históricos de la relación conflictual, por incómodo que ello pueda parecer a priori.

En muchos casos, nos aferramos a una posición, pues pensamos que es la única forma de promover un determinado interés y, lo que es más relevante, de salvaguardar una necesidad no negociable. Así, utilizando los ejemplos de la tabla anterior, el empleado exige un aumento de sueldo como única forma de poder atender a su esposa enferma. Sin embargo, en el curso de una conversación en la que dicha persona se sienta cómoda, podrá expresar su verdadera necesidad. En caso de que el aumento de sueldo no fuera viable, el empleador podría ofrecer otras formas de salvaguardar la citada necesidad, como, por ejemplo, permitirle trabajar media jornada desde casa o liberarlo de determinados proyectos temporalmente, opciones distintas a la posición original del empleado.

Normalmente definimos un conflicto en base a las posiciones respectivas (“no quiere darme un aumento de suelto”, “no quiero pasarle la pensión”, “quieren la independencia”), cuando éstas son tan solo las puntas del iceberg y, a la vez, las que pueden ser factiblemente modificadas. Hemos de hacer posible un tipo de comunicación en la familia, en el lugar de trabajo o en la mesa de negociación política que permita la expresión sincera de todos los componentes del iceberg. En el siguiente capítulo emprendemos el aprendizaje de las herramientas y estrategias comunicativas que pueden ayudarnos a identificar y gestionar socioafectivamente posiciones, intereses y necesidades.

1. Desacuerdo acerca de un recurso o acción. Deseamos lograr el mismo objetivo. Por ejemplo, tanto Marco como Ana quieren poner un nuevo ascensor. Ana quiere pedir al menos cuatro presupuestos distintos, mientras que Marco quiere acabar cuanto antes y con dos le parece suficiente.
2. Personalizando el problema. El otro tiene la culpa; el otro es tonto, y la situación deja de constituir el problema: El problema pasa a ser la otra persona, y no el asunto original. Por ejemplo “Tú siempre quieres tener la razón!. ¡No es justo!”
3. El asunto en cuestión se exagera. Ocurren más problemas y se retoman antiguos problemas. Ejemplos: “Tú siempre decides cómo se resuelven los asuntos de escalera, incluso cuando todos tus vecinos desean hacer otras cosas
4. El diálogo de los sordos. Cada parte del conflicto se reúne y busca alianzas con sus propios amigos, hablando sobre los demás en lugar de hablar entre ellos, y se comunican por medio de acciones. Ejemplos: Se dan la espalda los unos a los otros, provocan a los demás maltratando sus objetos personales...
5. Creando una imagen del enemigo. La parte contraria en el conflicto es una persona terrible. Ahora las partes se concentrarán en la última situación que se dio en el conflicto. Por ejemplo: el daño a sus objetos personales. La situación o asunto original es olvidado o distorsionado.
6. Hostilidad abierta. El objetivo es herir al contrincante. Si alguien en el grupo intenta ser más diplomático y reducir la tensión, o bien intenta comprender el punto de vista del contrincante, es visto como un traidor.
7. Separación física/Confrontación física. No hay suficiente espacio para ambos. Cualquier nueva situación es suficiente para llegar al insulto, incluso puede que la agresión física.

Un conflicto escala si:

• Las partes refuerzan sus acciones unilaterales para obtener sus propósitos.
• La relación entre las partes se deteriora y la comunicación disminuye o se interrumpe.
• Aumentan las manifestaciones de cólera, miedo o frustración.
  • • Una de las partes implicadas se siente amenazada, hostigada o agredida por la otra.
    • Se incrementa el número de asuntos y se transforman pasando de ser específicos a generales y de simples a complejos.
    • Se involucran más personas en el conflicto, posicionándose con alguna de las partes.

• No se reconocen o satisfacen las necesidades importantes.
  • Se insiste en mantener el control, mediante el uso unilateral del poder y la fuerza, y no se planifican ni implementan acciones encaminadas a la resolución conjunta del conflicto.

El proceso contrario, es decir, la desescalada, ocurre cuando:

• Alguna de las partes o ambas realizan acciones para manifestar su disponibilidad a reducir o reprimir la conducta hostil.
• Se mantiene la relación entre las partes y la comunicación aumenta.
• Las emociones son expresadas directamente, en lugar de dejarse llevar por ellas.
• Las amenazas, hostilidades y agresiones son reducidas o eliminadas.
  • • Se reduce el número de asuntos y no se generalizan ni se hacen más complejos.
    • No se incrementa el número de partes posicionadas y los nuevos actores se implican como terceras partes neutrales o facilitadoras de la desescalada.
• Se reconocen o satisfacen necesidades importantes.
  • • Se planifican e implementan acciones o estrategias de resolución conjunta del conflicto.

La desescalada de un conflicto, en cuanto a técnica, requiere cuatro pasos:

• El incremento de la interacción.
• La construcción de momentos o espacios de pausa en el conflicto que incluyan pequeñas concesiones mutuas.
• Generación de objetivos comunes superiores.
• Las concesiones unilaterales.

Las concesiones unilaterales, también denominadas “iniciativas conciliatorias unilaterales” han de cumplir una serie de requisitos para resultar verdaderamente eficaces a la hora de desescalar un conflicto, entro otros, los principales son:

• Las iniciativas de las partes deben ser anunciadas con antelación, en un esfuerzo por reducir la tensión.
• Cada iniciativa debe ser explicitada como parte de esta serie.
• Se debe observar el plan anunciado.
• Se debe invitar al otro a ser recíproco en cada iniciativa.

Competición-Confrontación

La conducta competitiva busca satisfacer los propios intereses a expensas de los intereses del otro si es necesario. Refleja el enfoque clásico del conflicto de ganar- perder. Con esta estrategia el resultado de la negociación es más importante que la relación. Una persona que confronta el conflicto tiende a verlo como un asunto de “pérdida-ganancia”. Creyendo que una persona está en lo cierto y la otra está equivocada, los sujetos enfrentados están determinados a ganar probando que tienen razón.

Evitación

La conducta evitativa se expresa habitualmente por la apatía, la retirada o la indiferencia. Esto no supone que hay una ausencia de conflicto, sino que ha sido comprendido como algo que no merece la pena manejar. Así, el conflicto latente permanece y podría ser visto de forma diferente en otra ocasión. La evitación es por definición la no negociación. En esta estrategia la preocupación por la relación, así como por los resultados es muy baja. No existirá una interdependencia entre las partes para conseguir sus objetivos, por lo menos el que evita no necesita de la otra parte, simplemente niega el problema. Esto se puede dar porque los costes son demasiado altos y por ello es mejor abandonar el asunto completamente. Otra forma de evitación es la negación del problema, esta es una forma muy común que se utiliza para evitar el problema.

Acomodación

La acomodación es una estrategia en la que se da gran importancia a la relación y muy poca al resultado muy baja. Queremos que el otro gane, mantenerle feliz, o bien, no deseamos hacer peligrar nuestra relación por el hecho de intentar alcanzar algún beneficio. Utilizamos esta estrategia cuando el objetivo principal del intercambio es construir o fortalecer una relación, incluso estamos dispuestos a sacrificar el resultado. Podemos decir que esta es otra manera muy común de evitar el conflicto ya que estar de acuerdo es más fácil que no estarlo.

Compromiso

El estilo del compromiso supone que una parte no deja de preocuparse por sus intereses pero atempera cuando considera los intereses de la otra parte. Normalmente el problema se concibe como el esfuerzo de llegar al punto medio entre las dos posturas, equivale a decidir cómo “repartir”. Es decir, la solución precisa que cada uno ceda una parte hasta llegar a un punto medio.

Colaboración

En esta estrategia son importantes tanto el resultado como la relación. Las partes intentan  conseguir  el  mejor  resultado  posible,  manteniendo  o  fortaleciendo simultáneamente, su relación. Consideran el conflicto como un hecho intrínseco a las relaciones humanas, no como una señal de que algo malo ha sucedido. El sujeto que soluciona el problema tiende a preocuparse menos de “quien tiene razón” y “quien está equivocado”, y se ocupa por encontrar una solución que sea satisfactoria para ambas partes

El conflicto es un proceso que puede llegar a ser muy complejo ya que incluye un gran número de aspectos a tener en cuenta. Es además cambiante y dinámico, evoluciona a lo largo de una serie de fases. Por ello, cuando una persona se ve inmersa en un conflicto suele sentirse confundida e impotente por la dificultad de comprenderlo bien y por no ver con claridad la situación.

• “estoy confundido, no sé qué hacer”,
• “este problema parece que no tiene salida”,
• “hay demasiados factores en juego, ¿por dónde empiezo?”

¿Te has visto ante un conflicto sin saber qué hacer?

Llevar a cabo el análisis de un conflicto es el primer paso necesario para su comprensión y posterior resolución. Para resolver un conflicto lo primero que necesitamos es comprenderlo, tener una visión clara de todos sus elementos. Analizar una situación con todos sus componentes es la fase previa a cualquier tipo de intervención.

El análisis del conflicto es trazar un mapa de la situación, una guía que luego nos va a ayudar a orientar nuestra intervención y a avanzar.

El análisis es, en primer lugar, una herramienta para la comprensión, nos permite recopilar información e interpretarla y nos ayuda a ordenar y sistematizar la información para tener un enfoque más amplio de la situación.

En segundo lugar, hacer el análisis de un conflicto nos ayuda a seleccionar el proceso o estrategia a seguir en función de los elementos del conflicto y los recursos disponibles.

Las Vecinas

María y Laura son vecinas desde hace muchos años. María vive en el sobreático 2ª y Laura en el ático 2ª, justo debajo. Siempre han mantenido una relación cordial. Durante estos últimos meses, sin embargo, Laura y su familia están bastante enojados con sus vecinos de arriba, debido a que, sobre todo durante los fines de semana, hacen mucho ruido y ni Laura ni su marido pueden dormir.

Laura y María se encuentran a menudo en el ascensor, por la calle o en el mercado y, como siempre, se saludan cordialmente. Últimamente, no obstante, María se ha percatado de que ya no se detienen para charlar como habían hecho siempre, ya que Laura parece que siempre tiene prisa. Laura, por su parte, ya sentía desde hace algún tiempo algo similar respecto de María, a quien nota distante y esquiva.

El otro día, cuando Laura y su familia volvían de pasar el fin de semana fuera, se encontraron el suelo de la cocina y del comedor completamente encharcados y con la pintura de las paredes hecha un desastre. El agua provenía — ¡cómo no! — de casa de María. Laura, inusualmente fuera de sí, presa de un ataque de nervios, telefoneó a María, gritándole furiosamente: « ¡Esto es el colmo, la gota que colmó el vaso! ¡Tengo el piso hecho un desastre! ¡Eres una desconsiderada! ¡Ya estoy harta de vosotros!

¡Qué falta de consideración!" ». A continuación, le colgó el teléfono a María, ante el estupor de ésta.

Al día siguiente, María y Laura se encuentran en el ascensor y la conversación se hace inevitable...

María

María, estás desconcertada. No entiendes qué le sucede a Laura y te has enfadado con ella por cómo te ha tratado por teléfono. Siempre habíais tenido una relación cordial, pero últimamente no hablabais tanto como antes, sobre todo desde que empezaste a trabajar, ya que andas muy estresada. Esta reacción de Laura te ha pillado por sorpresa. Tú acababas de volver a casa tras pasar el fin de semana en tu segunda residencia con tu familia, como cada fin de semana, y dejando al cargo del piso a tu sobrina, quien está viviendo en tu casa mientras asiste a la universidad. Estabas agotada por las horas de caravana que has tenido que soportar para volver a casa y sólo faltaba que tu vecina Laura te tratara de ese modo.

Laura

Laura, estás muy enojada con Maria. No es tu estilo colgar el teléfono a la gente, pero la indiferencia y el “pasotismo” de Maria te han llevado a ello. Estás harta de soportar tanto ruido continuamente. Sólo faltaba que, encima, te arruinaran el piso. Lo que más te duele es su indiferencia y sus aires de superioridad. Desde que empezó ese nuevo trabajo, apenas te dirige la palabra. Ya no se acuerda de cuando ella también era ama de casa. No tiene sensibilidad, pues podría haber puesto remedio desde hace tiempo al problema de los ruidos. Maria te ha decepcionado.

 UN ACERCAMIENTO DIFERENTE. CONSTRUYENDO LA CULTURA DE LA PAZ

A menudo, cuando se produce un conflicto, las personas en desacuerdo intentan, cada una, ganar. Cuando esto ocurre, ambos sujetos se centran en ganar y resulta difícil encontrar la manera de hacer los cambios necesarios para resolver el conflicto. Cuando las personas se enfrentan al conflicto desde una postura de “ganar/perder”, probablemente sentirán angustia y el problema en lugar de mejorar empeorará. Mientras que el objetivo para manejar el desacuerdo sea el ganar, ambos sujetos permanecerán estancados en el conflicto.

Si el término “conflicto” fuera despojado de todos sus valores, lo que quedaría sería un proceso que indica la necesidad de un cambio. Este proceso no es ni positivo ni negativo, ni bueno ni malo; simplemente es. El conflicto puede ser expresado claramente y directamente en términos del problema que está creando. También es posible que el conflicto sea resuelto de manera que todas las partes implicadas resulten vencedoras. Es más, si el conflicto es expresado pacíficamente y todas las partes trabajan para resolver el problema para su mutuo beneficio, entonces se produce otro resultado muy positivo: el aprendizaje. Cuando las personas intentan seriamente resolver el conflicto, aprenden cosas nuevas acerca de ellas mismas y de los otros, se consiga o no una solución inmediata.

La idea del conflicto como una fuerza positiva o proceso no es común en nuestra sociedad. Muchas personas se enfrentan al conflicto con una postura de “ganar-perder” o hundirse o nadar, luchan por vencer, muchas veces como si su vida dependiera de ello. A menudo, también vemos a personas en el lado opuesto. En lugar de reconocer la existencia del problema, mucha gente evita la situación y suprime la angustia. A estas personas se les ha enseñado desde su infancia que es inapropiado enfadarse y que engancharse en un conflicto es inaceptable.

Cuando la gente expresa sus sentimientos en modos constructivos y trabaja unida para conseguir lo que quiere, los conflictos pueden ser manejados en cuanto surgen y son todavía muy pequeños. Este afrontamiento reduce la ansiedad y prevé la escalada de la discusión manejando los problemas cuando pueden ser resueltos rápida y fácilmente.

Trabajando unidos para resolver las disputas podemos mejorar, hacer más fuertes las relaciones y hacer mejores los sentimientos acerca de nosotros mismos y de los otros.

EL COSTE DEL CONFLICTO; aspectos funcionales y disfuncionales del mismo.

• Costes de oportunidad.

Estos son los costes más intangibles, aunque en ocasiones puedan resultar los más importantes. Una máxima de la filosofía popular dice que no siempre lo que nos sucede es lo más importante, sino lo que deja de sucedernos. Cuando nos encontramos en un conflicto, especialmente si es intenso, nuestras energías se desvían y dejan de enfocarse positivamente. Esto afecta a nuestro entorno, a la gente que nos rodea, infecta incluso a personas que no están directamente relacionadas con el conflicto. En estas ocasiones se puede estar produciendo más daño del que nos imaginamos. Provoca alejamiento, se evitan las personas y las situaciones de conflicto, en definitiva se reducen las relaciones. Por tanto, las ocasiones y oportunidades de negocio, sea este cual sea, pasan de largo. Lamentablemente no seremos conscientes de estas ocasiones perdidas. Por todo ello las organizaciones de calidad buscan sistemas que permitan reparar las situaciones de conflicto.

2.- LA TÉCNICA DE LA REENMARCACIÓN

La técnica de la reenmarcación de frases negativa también se conoce como la reformulación o el encuadre. Supone, básicamente, una paráfrasis que elimina comentarios dañinos, desagradables o negativos. La reenmarcación ayuda al mediador a controlar la dinámica de la mediación impidiendo o limitando que comentarios negativos manchen el diálogo o el flujo de la conversación. Los comentarios negativos incluyen ataques personales, insultos, ataques al proceso o al mediador, mentiras, posiciones rígidas y ofertas o demandas inflexibles. Por ejemplo, el mediador puede reenmarcar los siguientes comentarios de esta manera:

Ejemplo 1.

Parte: “…y quien sabe cómo llevó las cuentas… no aparecen los papeles por ningún lado y ese dinero me lo dejó de mi madre, ¡otra estafa más! Aquí no vamos arreglar nada, es una pérdida de tiempo, me está engañando, debería ir directamente al juzgado”

Mediador: “Le está costando mucho confiar en él y sus dudas se basan en la documentación que no aparece Tampoco estás segura de que la mediación sea el lugar más adecuado para arreglar esta situación….!

Ejemplo 2.

Parte: “¡Mentiroso!, ¡no le crea usted!, ¡no es verdad lo que dice…está mintiendo!

Mediador: “Entiendo que desde su punto de vista la situación ocurrió de manera diferente y que usted no está de acuerdo con lo que él está contando”.

La reenmarcación también es útil para controlar la escalada de la ira. Además, es útil como modelo para las partes, aportándoles un modo diferente y más idóneo para comunicarse. Al repetir la información subyacente al comentario, sin añadir el aspecto más desagradable del mismo, el mediador interpreta las palabras para que las partes entiendan mejor los intereses, dudas y temores que se esconden detrás de las declaraciones negativas Al igual que en la paráfrasis simple, el mediador, no busca en este momento, soluciones al problema expuesto ni pide información más allá de la que ofreció una de las partes con su comentario. Primero reenmarca el mensaje y, después, pregunta para reunir más información o dirigir la conversación hacia otros temas.

Reenmarcar supone eliminar del mensaje original aspectos como críticas y juicios, generalizaciones, posiciones rígidas y mensajes en segunda persona y sustituirlo todo ello por necesidades e intereses, aspectos descriptivos, concreciones y mensajes en primera persona.

3.- LENGUAJE ASERTIVO

¿Cuál es el estilo de comunicación más eficaz? ¿Qué tipo de comunicación puede ser una herramienta adecuada para resolver conflictos?

Los expertos identifican tres grandes tipos de estilos comunicativos:

Comunicación pasiva.

Este estilo de comunicación puede llevar implícito una trasgresión de los propios derechos al no ser capaz la persona de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o expresarlos de manera auto-derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan no hacerle caso.

Comunicación agresiva.

Vendría determinada por la defensa de los derechos personales y la expresión de pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva, sin respetar los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en una situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos amenazantes, como esgrimir el puño, o las miradas intensas e incluso los ataques físicos.

La agresividad es una fuerza que puede ayudar tanto a construir como a destruir según la dirección y el significado que se le dé. La agresividad no es igual a la violencia, pero sí se puede convertir en violencia cuando busca anular o destruir al otro.

El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Las víctimas de las personas agresivas acaban por sentir resentimiento y por evitarlas.

Comunicación asertiva o socialmente hábil.

Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás. La aserción implica respeto hacia uno mismo al expresar

necesidades propias y defender los propios derechos, y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas.

Una de las principales técnicas de la comunicación asertiva consiste en elaborar mensajes en primera persona: los mensajes-yo.

Un mensaje-yo se centra en lo que la persona hablante quiere, necesita o le preocupa. La persona que habla expone sus emociones, describe el comportamiento específico que le molesta, describe el efecto que el comportamiento tiene en su persona y, finalmente, pide un cambio, con el objetivo de que la persona oyente no se sienta juzgada y pueda ser capaz de escuchar lo que le están diciendo.

Quizás la clave fundamental para utilizar un mensaje-yo es entenderlo en su contexto. La complejidad de la mayoría de las situaciones conflictivas y la intensidad de las emociones implicadas, a menudo, nos guían a culpar, acusar, y reprender antes de pararnos a reflexionar sobre nuestras propias emociones y necesidades. Esto tiende a afectar a cada una de las personas implicadas. Desde un mensaje-yo efectivo se aclaran y se comunican emociones que necesitan ser expresadas.

El mensaje en primera persona:

• No culpa ni critica a la persona.
• Se centra en un comportamiento concreto.
• Favorece la escucha del receptor.
• Evita la escalada del conflicto.
• Ha de considerarse en un contexto específico.

Un mensaje-yo tiene la siguiente estructura:

EMOCIÓN: yo me siento / yo estoy (hablar de tus emociones) “Estoy asustada…

COMPORTAMIENTO: cuando (nombrar un comportamiento específico)... “…cuando conduces a 160 km. /h….”

MOTIVO: porque (creo / sospecho / temo / me preocupa)... “…porque me preocupa que tengamos un accidente…”

INTERÉS: y necesito / y me gustaría (decir qué necesitas para mejorar la situación) “…y me gustaría que no pases de 120 km. /h.”

 4.- GESTIONAR EMOCIONES INTENSAS

La mediación es una negociación asistida. En una negociación es difícil avanzar de modo constructivo cuando hay mucha tensión, por ejemplo ira o angustia. La creatividad tiende a bloquearse, la posición del cuerpo y las expresiones fáciles se altera y los deseos de colaboración se desvanecen. Por ello, es preciso orientarse, en primer lugar, a atender las emociones y dirigirse, posteriormente de nuevo a la negociación.

En situaciones de mediación, las intervenciones del mediador tienen in cariz preventivo usando la paráfrasis y reenmarcando comentarios negativo para mantener el control sobre el proceso y la tensión entre las partes. Aún así, en casos de elevada tensión, puede surgir la ira u otra emoción negativa intensa. La técnica para gestionar dichas emociones consiste en reconocer y nombrar, por parte del mediador, las emociones manifestadas y tratar de buscar las causas subyacentes. Otras posibles intervenciones del mediador pueden incluir: concentrarse en el futuro, concentrarse en un bien universal, usar sesiones privadas, hacer descanso, normalizar la emoción y utilizar conductas y estilos para sosegar y tranquilizar la situación.

• Permitir y fomentar la expresión sana de la emoción.
• Controlar bien el proceso de ventilación.
• Resumir la información y el nivel de emoción.
• Intenta averiguar qué temor o necesidad no satisfecha tiene la persona.
• Pregúntale a la parte qué necesita.
• Validar la emoción.
• Facilita el reconocimiento entre las partes.
• Baja el nivel de tensión antes de volver al tema de la negociación.

El equipo mediador debe guiar el proceso y también crear un espacio seguro para la comunicación y la toma de decisiones. Algunas situaciones no son las más apropiadas para la mediación porque el desequilibrio de poder es tan grande que puede afectar a la integridad de la mediación y a la seguridad de la parte más débil.

En la mediación pueden encontrase diversos tipos de poder (la autoridad formal, el poder de conceder premios y castigos, de molestar, el poder económico, de raza o clase,, de género o edad, de habilidad verbal o negociadora, de asociación con un grupo, …).

Si el poder implica la habilidad de un aparte para que la otra haga algo que no lo haría de otro modo, entonces se requiere la actuación del equipo mediador. Gestionar estas situaciones no supone que la mediación vaya a cambiar el desequilibrio de poder, pero sí que las partes puedan disfrutar de un espacio seguro para la comunicación, con las mismas oportunidades de expresarse e intervenir. Hay que garantizar un espacio seguro y la participación equitativa de la parte más débil.

• Recalcar y hacer cumplir las normas del proceso.
• Sesiones privadas con las partes (caucus).
• Hacer un descanso.
• Solicitar a una de las partes que se asesores, fuera de la mediación, sobre un tema.
  • Realizar un mayor número de sesiones de mediación o ampliar el tiempo global de la mediación para que la parte más débil pueda tomar decisiones libremente, sin presión.
  • La mediación indirecta puede ser útil en situaciones en las que una parte no se encuentra tranquila en presencia de la otra persona.
  • Permitir la participación de una persona de apoyo.
    • Favorecer que se tomen acuerdos parciales o intermedios y establecer periodos de prueba para el cumplimiento y recuperación de algún grado de confianza.
    • Finalizar la mediación cuando resulta un proceso injusto para una de las partes o si se plantea un acuerdo que solo favorece a una de ellas, siendo la otra incapaz de reaccionar.

6.- ASISTIR LA NEGOCIACIÓN Y LA CREACIÓN DEL ACUERDO 

• Generar opciones de acuerdo sin compromiso. La posibilidad de trabajar con creatividad y flexibilidad es una de las grandes ventajas de la mediación. Generar diversas opciones de cara al posible acuerdo busca romper con las posiciones rígidas que presentan las partes y aumentar las alternativas que pueden considerar. La generación de opciones se repite para cada uno de los temas a tratar. El equipo mediador identifica el tema y pide a las partes que propongan ideas para solucionarlo, sin ningún compromiso con dichas ideas y sin valorar su viabilidad. El mediador reúne las alternativas en una lista y sigue resaltando los intereses subyacentes de las partes en sus intervenciones y pide a las partes que sugieran alternativas que satisfagan dichos intereses.

• La lluvia de ideas. Pautas para el uso de esta técnica:

ð  Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.

ð  Evitar críticas, evaluaciones o juicios de las ideas presentadas.

ð  Presentar las ideas urgen en la mente, sin elaboraciones o censuras.

ð  Estimular todas las ideas, por muy "malas" que ellas puedan parecer.

ð  "Utilizar" las ideas de otros, creando a partir de ellas.

• Valoración de opciones. Las partes valoran si alguna de las propuestas de la lista de alternativas puede servir para solucionar el tema en cuestión. A veces esta lista no contiene la solución ideal, pero pueda dar ideas a las partes para que elaboren otras opciones. El procedimiento no consiste en que el equipo mediador señale la lista y pida a las partes que evalúen cada alternativa por separado, ya que ello podría generar una dinámica negativa al obligarles a centrarse en algunos aspectos que pueden resultar desagradables, sino en señalar la lista y preguntar si alguna de las alternativas de la misma podría satisfacer los intereses de ambas partes o si se les ocurre modificar algún aspecto de alguna de ellas para cumplir dicho objetivo. Muchas de las propuestas de la lista ni siquiera se abordarán. Las opciones que puedan parecer viables se contrastarán con la realidad y se valorará sus posibles consecuencias.

• Establecer criterios objetivos para la toma de decisiones.

• Comprobar la realidad. Examinar a la luz de la realidad las alternativas propuestas por cada parte. Considerar costos, tiempos, viabilidad y riesgos.

ELEMENTOS CLAVE DEL ACUERDO

• Desarrollar un plan de acción que incluya su temporalizarían.
• Decidir específicamente quién hará qué, cuándo, cómo y dónde.
• Redacción del acuerdo en forma de Convenio Regulador (separación – divorcio).
• Acuerdo claro, evitando la jerga.
• Características básicas

ð  Escrito en lenguaje llano e unívoco, de forma detallada y específica.

ð  Realista y factible.

ð  Duradero, recíproco, orientado al futuro, específico.

ð  Emplea el lenguaje de las partes.

• Homologarlo jurídicamente a través de los abogados-as.

• Mantenimiento de separación de hecho sin iniciar ningún procedimiento judicial:

ð  Elevando el acuerdo privado a escritura pública notarial.

ð  Manteniendo el acuerdo privado únicamente entre las partes.

7.- SUPERAR SITUACIONES DE BLOQUEO 

No todas las mediaciones avanzan fácilmente hacia un acuerdo, algunas se estancan de modo que resulta difícil encontrar una salida a la situación. Sin embargo, la labor de mediación supone no perder la esperanza y mostrársela, explícitamente, a las partes, transmitiéndoles una actitud positiva y animándoles a seguir colaborando.

• Reunir más información por medio de las partes o de un perito o experto invitado a la mediación.
• Cambiar de tema o incluso de lugar físico en la sala.
• Retroceder a una fase previa del proceso.
• Invertir roles.
• Retomar el trabajo de descubrir intereses: “Imagina que...”
• Técnica de Batna/Watna
• Hacer hincapié en los intereses/ideas/emociones/puntos de solución comunes.
• Explicar de nuevo el objetivo de la mediación y sus ventajas.
• Caucus
• Descanso/aplazar la sesión 1h
• Silencio
• Humor
• Carpetazo
• Preguntar a las partes sobre cuál es su perspectiva de por qué están bloqueados.
• Decir a las partes: estamos bloqueados, ¿qué os parece que podemos hacer?
• Hacer un resumen global de la situación en la que están las partes, lo que han hecho, sus avances, de lo que ha ocurrido hasta ahora. Así, ven el bloque en un contexto más amplio y puede parecer menor el punto en el que están bloqueados.
  • Confrontar a las partes: sobre lo que están haciendo y los resultados que van a obtener si continúan de esa manera (mejor en caucus).
  • Proponer cerrar el proceso sin más esfuerzos.
    • Como último recurso, el mediador puede ofrecer algunas sugerencias para desbloquear la situación (siempre varia y preferiblemente vagas), ya que esta opción puede generar otras dificultades.

 8.- EL CAUCUS

El caucus o sesión privada consiste en una reunión separada entre los mediadores y una de las partes. Es una ubicación diferente que ofrece otras oportunidades a los mediadores para utilizar su analítica interactiva y las habilidades de prueba y persuasión.

VENTAJAS

• Explorar emociones o hechos/datos encubiertos
• Promover la confianza con una de las partes.
• Minimizar la tensión o la confrontación entre las partes.
• Descansar.
• Explorar en profundidad las diferentes alternativas de las partes.
• Sugerir/explorar otras soluciones con las partes.
• Educar a las partes en el proceso o en el estilo de comunicación.
• Calmar/airear emociones intensas.
• Hacer un “reality testing” y “salvar la cara”

DESVENTAJAS

• Perder la apariencia de neutralidad.
• Cometer errores en el proceso de comunicación entre las partes.
  • Perder la oportunidad de que las partes hablen directamente la una con la otra y alcancen un mejor entendimiento de la situación.
  • Alargar el proceso.
  • Buscar una tarea para la otra parte

QUÉ HACER / LA TÉCNICA

• Explicar qué es un caucus y cuando se utilizará.
• Explicar las normas del caucus: confidencialidad.
  • Es necesaria una sala privada o que una de las partes abandone la sala en la que se produce la mediación.
  • Encomendar una tarea a la parte ausente.
  • Explorar las alternativas de cada uno (batna-watna)
  • Valorar la importancia de compartir cierta información oculta.
    • Confirmar aquella información que puede ser compartida por el mediador en la sesión conjunta y la información que no puede ser compartida.

En algunas ocasiones el caucus puede ser el método principal de trabajo con las partes. En algunas mediaciones se utiliza esta técnica como primera fase del proceso y en las sucesivas sesiones las partes están juntas. Otro momento de interés para recurrir al caucus es en la etapa de la negociación, para generar más posibilidades y poder conseguir el acuerdo.

 9.- EL SEGUIMIENTO

• Conocer el grado de cumplimiento de los acuerdos tomados.
• Capacidad de adaptación a cambios e imprevistos.
• Posibilidad de renegociar posibles problemas
• Conocer la opinión de los clientes-usuarios sobre el proceso.
• No generar vínculos de dependencia