EL CONFLICTO

CAUSAS DE LOS CONFLICTOS:

Los conflictos de relación

Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula comunicación, o a conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relación, como los enumerados arriba, muchas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

Los conflictos de información

Se dan cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas, están mal informadas, difieren sobre qué información es relevante, o tienen criterios de estimación discrepantes. Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios, como los causados por una información insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.

Los conflictos de intereses

Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes.

Los conflictos estructurales

Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a las personas en conflicto. La escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado extenso o demasiado escaso), estructuras organizativas, etc., promueve con frecuencia conductas conflictivas.

Los conflictos de valores

Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que las personas empleamos para dar sentido a nuestras vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de

A menudo, la inflexibilidad de una posición sobre un aspecto material del conflicto ("¡le exijo una pensión de 1.500 € mensuales y de ahí no bajo!") está íntimamente ligada a un aspecto subacuático del iceberg que no ha sido tratado adecuadamente o ni siquiera expresado (el enojo por haber sido abandonado, por sentirse utilizado, o la necesidad, quizás no expresada por orgullo, de que su cónyuge se disculpe y reconozca el dolor que le ha causado). Como veremos más adelante, el mediador u otro comunicador positivo debe saber identificar este tipo de conexiones y facilitar que, si así lo desean las personas interesadas, puedan ser libremente expresadas y tratadas. Los acuerdos sobre aspectos materiales del conflicto serán siempre mucho más viables y duraderos si se construyen sobre una base sólida en la que han podido expresarse y tratarse aquellos aspectos más profundos e históricos de la relación conflictual, por incómodo que ello pueda parecer a priori.

En muchos casos, nos aferramos a una posición, pues pensamos que es la única forma de promover un determinado interés y, lo que es más relevante, de salvaguardar una necesidad no negociable. Así, utilizando los ejemplos de la tabla anterior, el empleado exige un aumento de sueldo como única forma de poder atender a su esposa enferma. Sin embargo, en el curso de una conversación en la que dicha persona se sienta cómoda, podrá expresar su verdadera necesidad. En caso de que el aumento de sueldo no fuera viable, el empleador podría ofrecer otras formas de salvaguardar la citada necesidad, como, por ejemplo, permitirle trabajar media jornada desde casa o liberarlo de determinados proyectos temporalmente, opciones distintas a la posición original del empleado.

Normalmente definimos un conflicto en base a las posiciones respectivas (“no quiere darme un aumento de suelto”, “no quiero pasarle la pensión”, “quieren la independencia”), cuando éstas son tan solo las puntas del iceberg y, a la vez, las que pueden ser factiblemente modificadas. Hemos de hacer posible un tipo de comunicación en la familia, en el lugar de trabajo o en la mesa de negociación política que permita la expresión sincera de todos los componentes del iceberg. En el siguiente capítulo emprendemos el aprendizaje de las herramientas y estrategias comunicativas que pueden ayudarnos a identificar y gestionar socioafectivamente posiciones, intereses y necesidades.

1. Desacuerdo acerca de un recurso o acción. Deseamos lograr el mismo objetivo. Por ejemplo, tanto Marco como Ana quieren poner un nuevo ascensor. Ana quiere pedir al menos cuatro presupuestos distintos, mientras que Marco quiere acabar cuanto antes y con dos le parece suficiente.
2. Personalizando el problema. El otro tiene la culpa; el otro es tonto, y la situación deja de constituir el problema: El problema pasa a ser la otra persona, y no el asunto original. Por ejemplo “Tú siempre quieres tener la razón!. ¡No es justo!”
3. El asunto en cuestión se exagera. Ocurren más problemas y se retoman antiguos problemas. Ejemplos: “Tú siempre decides cómo se resuelven los asuntos de escalera, incluso cuando todos tus vecinos desean hacer otras cosas
4. El diálogo de los sordos. Cada parte del conflicto se reúne y busca alianzas con sus propios amigos, hablando sobre los demás en lugar de hablar entre ellos, y se comunican por medio de acciones. Ejemplos: Se dan la espalda los unos a los otros, provocan a los demás maltratando sus objetos personales...
5. Creando una imagen del enemigo. La parte contraria en el conflicto es una persona terrible. Ahora las partes se concentrarán en la última situación que se dio en el conflicto. Por ejemplo: el daño a sus objetos personales. La situación o asunto original es olvidado o distorsionado.
6. Hostilidad abierta. El objetivo es herir al contrincante. Si alguien en el grupo intenta ser más diplomático y reducir la tensión, o bien intenta comprender el punto de vista del contrincante, es visto como un traidor.
7. Separación física/Confrontación física. No hay suficiente espacio para ambos. Cualquier nueva situación es suficiente para llegar al insulto, incluso puede que la agresión física.

Un conflicto escala si:

• Las partes refuerzan sus acciones unilaterales para obtener sus propósitos.
• La relación entre las partes se deteriora y la comunicación disminuye o se interrumpe.
• Aumentan las manifestaciones de cólera, miedo o frustración.
  • • Una de las partes implicadas se siente amenazada, hostigada o agredida por la otra.
    • Se incrementa el número de asuntos y se transforman pasando de ser específicos a generales y de simples a complejos.
    • Se involucran más personas en el conflicto, posicionándose con alguna de las partes.

• No se reconocen o satisfacen las necesidades importantes.
  • Se insiste en mantener el control, mediante el uso unilateral del poder y la fuerza, y no se planifican ni implementan acciones encaminadas a la resolución conjunta del conflicto.

El proceso contrario, es decir, la desescalada, ocurre cuando:

• Alguna de las partes o ambas realizan acciones para manifestar su disponibilidad a reducir o reprimir la conducta hostil.
• Se mantiene la relación entre las partes y la comunicación aumenta.
• Las emociones son expresadas directamente, en lugar de dejarse llevar por ellas.
• Las amenazas, hostilidades y agresiones son reducidas o eliminadas.
  • • Se reduce el número de asuntos y no se generalizan ni se hacen más complejos.
    • No se incrementa el número de partes posicionadas y los nuevos actores se implican como terceras partes neutrales o facilitadoras de la desescalada.
• Se reconocen o satisfacen necesidades importantes.
  • • Se planifican e implementan acciones o estrategias de resolución conjunta del conflicto.

La desescalada de un conflicto, en cuanto a técnica, requiere cuatro pasos:

• El incremento de la interacción.
• La construcción de momentos o espacios de pausa en el conflicto que incluyan pequeñas concesiones mutuas.
• Generación de objetivos comunes superiores.
• Las concesiones unilaterales.

Las concesiones unilaterales, también denominadas “iniciativas conciliatorias unilaterales” han de cumplir una serie de requisitos para resultar verdaderamente eficaces a la hora de desescalar un conflicto, entro otros, los principales son:

• Las iniciativas de las partes deben ser anunciadas con antelación, en un esfuerzo por reducir la tensión.
• Cada iniciativa debe ser explicitada como parte de esta serie.
• Se debe observar el plan anunciado.
• Se debe invitar al otro a ser recíproco en cada iniciativa.